通常情况下，人们都很难接受“放弃”二字，然而纵观古今中外的成功人士，谁敢拍着胸脯说“放弃”二字就必然不会出现在成功者的字典上呢，很多时候我们不难发现，那些成功者之所以成功，关键就在于他们及时按下了放弃的按钮。美国电话电报公司的前总经理卡贝，针对企业的经营管理活动，曾经做过这样一句意味深长的评述:“放弃，有时比争取更有意义。”这一观店到后来也被称为卡贝定理，在企业管理的许多经典案例中，人们都可以发现这一定理。卡贝定理所揭示的道理，与另一条著名的管理学定理鳄鱼法则相比，有颇多类似之处，都是对舍弃之道的阐述，但卡贝定理的含义要更为丰富一些。鳄鱼法则重点强调的是，如果管理者面对危机若不及时舍弃，就会带来更为严重的损失：而卡贝定理更多的是提醒人们放弃手中已有的，去争取未来更好的。这样比较就可以发现，卡贝定理实际上是提出了更高的要求。面对已经到来的危机，利害关系是摆在眼前的，这时候人们都比较容易说服自己。但卡贝定理却要求必须突破眼前的迷障，在危机尚未出现的时候，就抢先一步做出舍弃。这显然是更为艰难的决定，也更考验眼光和魄力。因此，能够做出正确的舍弃，也就等于握住了先机。日本的松下公司曾经投入高达10亿元的资金，专门用于开发大型电子计算机。可5年以后，就在研发快要进入最后阶段的时候，松下公司却然宣布，从此以后不再研发大型电子计算机，并退出这一市场。当时的松下集团经营十分顺利，财政上也没有出现任何的问题，松下的这一决定可以说震惊了全球商界。人们都对此十分疑惑。时任社长的松下幸之助却有着自己的考量。在他看来，大型电脑市场的竞争已经太过激烈，倘若自己这步走错，整个公司都有可能面临巨大的危机，一旦出现这样的局面，想要退也是来不及的了。因此，尽管所有人都表示怀疑，松下幸之助还是宣布了这个决定。后来事实证明，这个决定是十分明智的。就连西门子、RCA这样的全球性大公司也陆续放弃了大型电脑这一项目，而松下却因为抢先一步而占取了新市场的先机。每一位想把企业做大做强的经营管理者，都会想当然地认为：比对手握有更多，才能说明自己超越了对手。但事实是这样吗？倘若这样的道理是正确的，那松下的选择显然是错误的。然而相反的是，松下的案例却表明了放弃的优越。如果说，松下的故事还只是个例，那百事可乐的翻身仗，就更应当让那些不懂放手的管理者们好好思考了。百事可乐的诞生比可口可乐要晚一些，发展的历程也要坎坷许多。历史上，百事可乐曾经三次因为经营不善而破产，也曾三次请求可口可乐收购，但可口可乐均拒绝了它。迫于无奈的百事可乐，就这样在极度窘迫之中再次爆发。年，百事可乐的第三任老板古思在第三次被可口可乐拒绝之后，决定放弃以往的营销模式，开创全新的营销策略。他首先想到的是，改变以往的灌装容量。当时的可乐普遍采用6盎司（.62毫升）的瓶装，古思干脆将百事可乐改为16盎司（.32毫升）的瓶装。这一改变首先在蓝领阶层获得了广泛的欢迎，全国范围的销路也因此而打开。接下来，古思又陆陆续续放弃了好几种旧有的思路和策略，开始处处强调与可口可乐不同。当时全国各地富有的大瓶装商，几乎都被可口可乐所占据，古思干脆彻底放弃这些人，专注于发展小瓶装商：可口可乐的标识是红白二色，百事可乐就放弃旧有标识，转而把蓝色作为主打色直到今日说起百事可乐，人们都会第一时间联想到蓝色的标识，可见这策略的成功，当时几乎所有的企业都在采用5分钟的广告，百事可乐也果新站弃，制作只有30秒的小广告来宣传自己。正是这些放弃，使百事可乐的市场份额在逐步提高。百事最为成功的放弃还不是以上这些，而是在目标顾客的定位上，可口可乐家大业大，一心想要覆盖整个市场，实力较弱的百事根本无力与之竞争，于是干脆放弃了其他顾客群体，专注于年轻人的市场，通过逐步的努力，成功地把自己打造为“年轻人的可乐”。事实上，年轻人也确实是可乐消费的主力军。凭借着这一定位，百事成功拥有了可乐市场的一席之地，甚至一度超过了可口可乐。相比松下，百事可乐的发家史完全可以说是一部放弃的成功史。放弃总是令人不忍，但也正是一步一步的放弃，让百事可乐实现了脱胎换骨、浴火重生，以全新的成功者的面貌出现在市场上，缔造了商业界的传奇。我们之所以会畏惧放弃，是因为在我们的思想观念中，已经自然而然地把放弃与失败联系到了一起，又或者是因为，没有足够的自信从头再来。对此，中国有一个古老的成语，叫作“破而后立”，放弃之后看似两手空空，其实却为自己争取到了更多可以把握的东西。从这个角度来看，放弃不仅不可耻、不可怕，反而是更为难得的成功机遇。
