于红编辑
张颖来源
GGV纪源资本GGV纪源资本执行董事于红进入GGV成为一名投资人已经有7年时间，在7年里，于红一共投资了17家公司：前5年投资了10家公司，之后2年里出手迅速，投资了7家公司，命中率颇高：这17家公司里诞生了4家独角兽，其中包括作业帮、满帮集团、酷家乐和Musical.ly，而作业帮和满帮集团都已成长为超级独角兽。于红将其投资思路迭代的过程大致分成3个时间段：投资生涯第3年-第6年，奠定基础，迭代如何看公司和看创始人团队；（-）投资生涯第6年-第7年，迭代如何看趋势、把握时机；（-）投资生涯第7年，在看趋势和时机的基础上，迭代对于未来趋势的判断。（）本期GGV投资笔记完整地阐述了一名优秀投资人不断思考、不断从经验中获得新想法，再去进行验证、思路迭代的过程，希望可以给大家提供启发。一、独角兽公司的产品和创始人是什么样的？组成一家创业公司的关键要素是产品和团队。这里我分解为一个公式，见下图。其中产品的关键要素是创意、市场规模和防守能力。团队的关键要素是创始人的愿景力、开放性和领导力。1.1产品的公式=创意+市场规模+防守能力1）产品的创意i.创意的三个问题？关于创意，我们会经常面对三个问题：第一，如果是比可口可乐更好喝的可乐，或者是比现有的方案好10%的方案，这样的创业产品可以成功吗？我的答案是否定的。只有显著差异或者结构性变化的解决方案才可能是创业者的机会，也就是说要比现有解决方案好三五倍甚至十倍，要有质的变化。否则，如果是提升10%、20%的改善性解决方案，那么会是现有巨头或行业领头羊的机会。我列出了一个公式，来解释新产品和在现有产品上进行优化的逻辑：在现有产品的优化上，用户转移成本和用户触达成本是行业领先者现有的资产，所以在计算优化体验的时候，要把这两项减去才行，但人们往往忽视了这一点。如果不是拥有显著差异的解决方案，在现有产品上优化的体验所带来的增量被后两项成本所抵消，那创业公司就很难赢过现有行业的领头羊。第二，创意在创业的过程中重要吗？是不是可以不断改变创意来获得成功？在我看来，从起步阶段到A轮之前、规模在30-50个人以内的公司，是可以通过尝试改变创意来获得成功的，很有可能你今天在做的事情，跟未来做成功的事情不大一样。但一旦公司的规模超过30-50个人、到A轮之后的阶段，调转方向难度会比较大：因为合伙人甚至核心高管团队已经搭好，如果调头做新业务，部分团队还有原来的思维定式，核心团队的能力模型和新的事情不一样。这种情况下，我更愿意建议创业者关掉上一个项目，重新搭建团队再出发，而不要盲目地在原来的团队基础之上做转型。第三，“很多人喜欢”和“少数人热爱”，应该选择哪个？大市场和小市场应该选择哪个？我的看法是，选择“少数人热爱”的市场往往会更容易一些。下图是我做的一张图，里面囊括了用户“人群和需求”的匹配模型，图中的想法也仍在不断验证和迭代之中，提出一些想法供大家判断讨论。先看图：横轴从左到右分别代表“多数人”和“少数人”，多数人代表“相对大的市场”，少数人代表“相对小的市场”。纵轴从下往上分别代表“新需求”和“现有需求”。现有需求是已有现存解决方案的显性需求，比如打车就是属于现有需求，网约车的出现是建立在现有需求上；而新需求是还没有解决方案、等待被激发的需求，一旦有模式创新就会被激发，比如PopMart为代表的潮玩的出现，是激发了新需求。第一象限，即右上部分，少数人、现有需求是最容易切入的领域。也许最开始面对的是小众市场，但是他们有机会通过对于产品的改善，逐步拓展到了大多数人的市场（第二象限），最终完成商业上的巨大成功。这个演变不是必然发生的，甚至可能大多数情况下是不会发生的，因此是需要创业者做非常多的努力才可能实现的。第二象限，即左上部分，多数人、现有需求，其原生产品往往是那些由于技术革命所带来的新机会，比如打车、外卖、在线教育。第三象限，即左下部分，多数人、新需求，其原生产品可能本身就是代表或者定义了技术革命，比如iPhone和PC。第四象限，即右下部分，少数人、新需求，其原生产品主要以品牌为代表，比如POPMART、喜茶等，这些创新往往定义了一个新品类。我们再来看一下这张图，先看第一象限，也就是图片右上部分，“现有需求、少数人”是最容易切入的领域。“现有需求”的概念代表着产品不用创造新需求，公司只要针对现有用户的痛点，提供创新的解决方案即可。由于面对的用户是少数人，这部分用户更为小众、痛点更加清晰，创业公司可以为他们提供差异化明显、质地不同的产品，即便在早期产品可能并没有那么完善的情况下，这些早期用户也会对产品有更强的包容性。酷家乐、拼多多、Airbnb等公司都属于此类范畴。以酷家乐为例，我们在投资酷家乐的时候还非常早期，那时候他们的早期产品比较“粗糙”，当时我们去问主流的设计师朋友，他们会有一些戏谑的态度，觉得这个产品早期不够强，没有太多使用价值。但是我们做调研的时候发现，即使是有不完善的地方，但早期产品仍然有相当大量的设计师在用。原因是酷家乐当时致力于解决的问题是“渲染速度”，同样渲染一个场景，酷家乐可以把之前所需要的几个小时变成几秒钟。另外，酷家乐产品体验好，易用性极强，这让早期很多刚入行的设计师非常喜欢。创始人黄晓煌常常说，酷家乐和传统产品的差别不是美图秀秀和Photoshop的区别，是算盘和计算机的区别。但是在早期，产品功能不完善，很多中高端设计师需要的功能并没有。渲染速度的提升可以让设计师和客户之间的沟通变成“所想即所见”，修改可以立刻完成，不用反复改工，而且极大提高了工作效率，使其在同样的工作时间能服务更多的客户。产品足够易用，也免去了学习复杂软件的过程，所以刚入行的设计师特别喜欢酷家乐。当然后期在优化的过程中，酷家乐产品也开始逐渐完善各种细节，也开始注重对精致画面的追求，赢得了主流设计师的口碑，这也让酷家乐拥有了越来越多的主流用户，并且成为了一家独角兽创业公司。基于这些想法，在投资早期公司的时候，听取潜在客户调研反馈时，我会非常慎重。大多数新用户在试用新产品的时候，其实很难会给到正面的反馈。因此，我会更加专注于对公司现有用户的调研，听听他们对于产品的反馈。我也会深入去了解一下，产品真正解决了用户的什么痛点？如果现有用户流失了，他们