今天要分享的主题是重新改善对待品牌的心智模式，一共分七个板块来进行讲解
随着全球商业竞争的环境加剧，市场上第二品牌只有通过提出与领导品牌相反的主张，才能够赢得竞争，否则连市场第二的位置都很难保住。
因为市场环境是动态，随时都在变化，那么顾客认知也在不断的改变，而顾客这种改变很难被企业及时感觉到，所以经常出现“水煮青蛙”的现象，前面我们讲到了品牌战略的历史演变之后，我们今天来解析下这些错误的品牌观念，以及它们面临的重大挑战。
一、品牌成功关键在与满足消费者需求的误区
到底是什么因素促使企业成功的关键呢，很多人习惯的认为是产品满足顾客需求，并他们认知还非常坚定，为此研究顾客的需求，开发产品，制定合适的价格，分销和各种打折促销，降价低价的方式去打动顾客购买，最终发现产品还是卖不出去，也没有可持续的利润，最终陷入亏损，甚至倒闭。
然而仅仅满足顾客的需求是远远不够的，因为不止你一个企业在满足顾客需求，有太多的企业都在满足顾客需求，大家都做出了太多相同的产品满足顾客需求，而消费者的选择是有限的，也只能接受几个有限的选择，消费者不一定选择你的产品，也可以选择其他企业的产品满足自己的需求，那么你虽然满足了需求，但是消费者不一定选择你，他可能还有个其他选择的机会。
而真正有实战经验的人员发现，商业成败的关键在于击败竞争对手，竞争的本质发生了变化，它再也不是一场满足需求的比赛，而是成为了一场营销的战争，是一场企业之间争夺顾客有限心智的战争。
心智资源决定顾客的购买，消费者的心智资源才是企业成长原点动力，企业品牌经营应该围绕着顾客心智中建立独特定位而开展，不再是围绕者满足顾客需求而展开的。商业竞争的新时代，科特勒教师曾静倡导需求营销观念是需要修正的，而定位作为“有史以来对美国营销影响最大观念”才是当今全球商业竞争致胜的利器。
举例：海王银德菲认为消费者对感冒药最大需求是“快”满足顾客这样的需求就能够成功，并投入几个亿的巨资，结果没有获得成功，因为市场上已经有了另外一个品牌泰诺就是满足消费者需求“快”的品牌，早就在消费者认知里面建立江湖地位，占据消费者心智资源，最终导致海王银德菲失败而告终。
顺爽洗发水的问题也是一样，满足消费者需求“头发柔顺”，但是飘柔已经在消费者心智占据了这个位置，消费者不会购买顺爽，消费者想到要柔顺洗发水，自然就想到飘柔。
当下满足顾客的需求是很大一个陷井，很多企业陷入一个盲区，做大量市场潜在需求调研，第一顾客从来就不知道自己到底潜在需求是什么，第二顾客对未出现的产品或服务无从评价，第三顾客会说一套做一套，给市场调查人员的答案未必正确。
市场调研方向不是研究顾客需求，而是研究竞争对手，在顾客的心智中占有何种定位，拥有何种心智资源，然后在这个基础上制定品牌的定位战略，从而赢得市场。
现在的商业竞争，不再是围绕满足顾客需求而展开，而是围绕品牌建立定位而展开，定位就是在顾客心智阶梯上占据数一数二的位置，这样你才有资格被顾客选择，去满足他的需求。
二、更好的产品更好的团队更大投入必将胜出的误区
大部分企业人误认为只要产品比领导者更好，能更好地满足顾客需求，就能够获得竞争的胜利，并非如此。
举例：联通新时空用更好的CMDA产品来与领导品牌中国移动竞争，是没有威力的，因为中国移动领导品牌已经在消费者心智占据领导的位置，消费不会因为更好，而选择你，消费者认定为领导品牌才是最好的，不会因为你的宣传更好而改变消费者认知，消费者是看不见联通新时空的优势的，所以你不能凭借比领导者做的更好而胜出。
对于市场的领导者要想与他竞争唯一策略就是相反的方向，在顾客心智中建立一个对立相对的定位。
比例:可口可乐是传统历史悠久的可乐，而百事可乐就与之相反，提出了自己是年轻人的可乐，于是赢得市场竞争，如今争锋相对。
更好团队更好管理也是不能赢得市场竞争的，在前面已经分析过了是靠不住的，只有当你占据心智资源以后，成为某个领域领导者，而占据领导地位的公司，才恰恰可以吸引一流人才，建立一流的团队。
举例：一个有志从事软件工作的人才，难道他不想去微软工作吗？一个从事零售业的人才，难道他不想去沃尔玛工作吗？肯定是想去的，反而会以这个工作为荣。
对于管理来说，占有定位的公司，顾客将拉动企业成长，就像行进中的自行车，不需要特别管理天才，也可以驾驭，相反，定位不明确的公司，因为没有来自顾客拉动力，就像慢速和停滞的自行车，对驾驭技术要求就很高。
企业没有找到心智资源，再好团队，管理、投入都无济于事，或者说企业定位不明确的企业团队，本身就不是一流的团队，更谈不上好的管理。
就像杰克·韦尔奇所说，如果你不能做到行业的数一数二，你就没有资格也没有能力谈奉献社会。
三、企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量的误区
企业形象和品牌形象来促进销售的观念在中国还大行其道，但作者认为就像品牌形象在美国20世纪70年代以后行不通一样，品牌形象在中国当今的环境中是一个美丽的陷井，品牌形象其本质上是满足顾客需求，满足顾客感性利益点。
一个品牌只有明确定位之后，品牌形象才能发挥出丰满品牌的作用，为明确的品牌增加感性利益，使得品牌具有鲜明的个性，同样有了品牌定位之后，USP也可以成为传播定位具产异性的口号，但是相反，如果没有定位的前提，品牌形象和USP，在当今天商业环境是行不通的，也很难给企业代理有利竞争优势，并带动可持续的销售。
举例：力士香皂它只是一个好的品牌形象，因此迈不过明确定位为“杀菌”的舒肤佳香皂；乐百氏纯净水凭着27层净化的USP成功后，随着竞争加剧，品牌发展的方向要就无从适从；
也许你会觉得海尔的企业形象可靠，但是购买微波炉的时，消费者还是更多选择了格兰仕，因为格兰仕是微波炉的代表与专家。
中国市场环境与美国市场环境不一样，它不是一个渐进成熟的市场，而是一个受全球一体化挤兑影响跃进式发展的市场，中国的市场环境不是USP、形象、定位一个时期一个时期逐渐推进的，而是三个时期并存且迅速跨越。
USP和形象在某些领域竞争比较初级，拥有一个USP或形象可能就脱颖而出，但是总体而言，这个时间非常短，迅速向竞争高级定位时代转化，尤其是品牌形象操作，在中国尤其要小心，不可依靠形象来建立品牌，只有在品牌有了明确定位之后，才可能起到丰满品牌作用。
四、品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力误区
在品牌竞争时代，品牌都要围绕如何抢占心智资源，如何在顾客心智建立定位而开展经营，品牌延伸的最大“功劳”恰恰在于模糊原来品牌苦心建立的定位，反而让消费者对原品牌认知慢慢进行消减，而延伸的品牌，消费者反而认为不专业，混乱消费者认知，从而消费者更不会选择你。
举例
茅台啤酒，茅台红酒，恒大冰泉，格力手机等品牌延伸，这些品牌最终都以失败而告终，没有赢得市场竞争，反而会损害原有老品牌的地位和认知，损害原有品牌资产。
品牌延伸短期看起来可以增加一些销量，但是长期来看，不但没有竞争力，反而只会被竞争对手所有超越，最终把企业资源和兵力都分散了，导致原有的品牌都将会收到影响。
五、做大规模才能增强企业竞争力的误区
首先规模不等与竞争力，顾客心智中强势地位才是真正的竞争力，也就是说，是否拥有心智资源才是企业的力量所在，没有心智资源的企业，规模再大也没有意义。
比如：IBM，莲花公司，都曾经因为失去心智资源而陷入危机，但是最终又因重新定位后获得心智资源而焕发了勃勃的生机。
IBM原来占有大型主机定位，该定位使它成为了美国最成功的公司，后来IBM把品牌想继扩大规模延伸至小型机，个人电脑，软件，芯片等领域，最终导致被专家品牌击败，在PC电脑被戴尔打败，在软件被微软打败，在芯片被因特尔打败，导致亏损严重，最后重新定位到“集成电脑服务”才成功的实现了战略大转型，并获得了成功。
中国海尔公司也是一样犯下了这样错误，无限制扩大规模，目前这个海尔在冰箱，空调，洗衣机，电饭煲，电风扇，电脑等众多家电产品，但是海尔利润相比格力空格利润少很多，也不具备格力的竞争力，目前海尔处境也是十分可危。
规模不是核心竞争力，顾客心智中的定位才是核心竞争力。
六、追求日韩成长模式或用标杆法定点超越的误区
追求日韩模式，其实在中国很常见，特别是在家电领域更是如此，但是中国已经没有日韩模式成长的可能性，日韩模式当今剧烈的环境中本身就缺乏竞争力，中国企业的机会不在追赶标杆，而是反其道而行之，在日韩企业宽泛的领域局部实现集中突破，将其逐块切割。
例如：格兰仕微波炉，喜之郎果冻，比亚迪电池，远大中央空调等，都是成功的例子，很可惜，当今主流倾向还在以春兰、长虹、TCL这些品牌延伸企业为楷模，这才是中国的深重危机。
中国春兰集团的业务构成几乎是一个小三菱，但实际上，中国已经没有建立三菱、通用电器这类企业的可能性，竞争环境不一样，再也没有单品牌多元化做大企业的机会了，春兰再不调整，未来肯定将被更多专家品牌肢解，这里在韩国四大家族之一的大宇，它现在已经破产，像LG、现代这样的企业也正在步入大宇的后尘。
日本企业规模是非常大，但是在全球是没有竞争力的，年特劳特和里斯做一个研究，有一组数据显示，日本企业强和美国企业强进行销售额的对比，刚好都是2.8万亿美元，但是日本企业利润不到1%，而美国企业利润是6%，是日本企业的6倍多，这里核心原因，是日本企业的发展模式比美国的模式要庞大复杂得多，既是多元化，又是品牌延伸，导致日本企业盈利能力虚弱。
企业一味地满足顾客需求把品牌延伸进入其他的领域，从而破坏了品牌在顾客心智中的定位，使得品牌没有强势到主导某个品类，这将导致赢利能力薄弱，也没核心竞争力，从品牌战略方面的分析看，中国经济高增长的背后，有极大结构性隐患，中国将很可能重蹈日本经济长期陷入泥潭的覆辙。
七、产业的发展方向是走向融合的误区
认为产业发展方向是走向融合，恐怕是当前一些企业进行品牌延伸从而破坏自己原有定位的重要原因之一。
实际上恰恰相反，产业发展的方向不但不是融合，反而是走向分化，品类之间不但不会融合成为某个大品类，单个品类反而会分化出更多的新品类，企业的机会，在于顺应顾客的分类体系，以定位经营创造出一个个细分的品牌，而不是去改变原有的分类与认知。
例如
IBM大型主机代表就是电脑，但是后面电脑逐渐分化出来，小型电脑，个人电脑，家用个人电脑，掌上电脑，笔记本电脑，智能手机等，目前电脑的品类还在进一步的分化，并每个分化都有领导品牌主导这个细分市场。
前面提到IBM和施乐，当年都以为产业会走向融合的假设，纷纷进行延伸和串联，施乐做了电脑，IBM做了复印机，结果都付出巨大的代价，没有成功，甚至还差点就组向消亡。
历史上确实出现过水陆两用的汽车和可以悬浮的飞车，但都没有销量，消费者还是觉得水里开快艇，路上驾驶汽车，空中驾驶飞机会更好。
在信息时代的消费者，总是将心智资源尽可能地简化，只接受简单的信息，融合的产品违背了这个公共意志，融合的产品会走向复杂，功能集成越多，消费者就越难处理。
融合使产品更加复杂，分化使产品更加简单，产业方向是分化，把握产业发展规律，才是未来打造品牌核心，如果方向定错，那么再努力也没用，最终将被竞争对手打败。
定位理论实际上是在科特勒需求理论上又前进了一步，指出新时代的经营不再是围绕满足顾客需求开展，而是围绕在顾客心智中建立定位而开展，定位理论同时回答了为什么USP理论和形象的品牌战略方法会有效，因为他们分别增强了品牌功能性利益和感性利益的认知。
简单总结
新时代商业竞争，是消费者心智资源的竞争，如何在消费者心智中建立一个有利定位，才是新时期企业家应该重要思考的问题，并围绕定位为核心去进行开展运营活动，将品牌定位注册在消费者大脑。我们下次再会，再见！
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杨蒋银杨蒋银：中国实业互联网营销专家，中国品牌观察-官方观察员、品牌营销战略咨询，诸格策划联合创始人，专注营销战略咨询和品牌营销。