创新前面应该加上两个字叫“自主创新”，才是真正有价值的创新。
——格力集团董事长董明珠
绝对不要抄袭你的竞争对手，他们的产品都糟透了，你应该做得更好点。翻开成功人物的光辉篇章，你会发现：任何一个成功者，绝不是靠模仿竞争对手而成功的，而是靠坚持做自己。比如，比尔·盖茨、拉里·佩奇、谢尔盖·布林、马云、任正非和董明珠等，他们的共同特点是始终在研究自己，致力于把自己打造成独一无二的品牌。
小到一个人，大到一个企业，都是如此。为什么微软、谷歌、阿里巴巴、华为、格力等企业能成行业的“大佬”，因为它们的企业文化里有一种精神：不乘模仿之车，只走原创之路，哪怕这样辛苦一点，成功慢一点，它们也在所不惜。以格力电器公司为例，格力集团董事长董明珠表示，“格力所有工作都是围绕自主展开的，在自主上充分做文章。坚持自主创新，引进高端人才，培养技术员工，发展格力创造的管理模式。”她还继续说。
“过去中央空调，压缩机是依赖于购买别人的，空调的核心部件是买来的，但格力从头至尾，从零部件开始都是自己加工，这样可以确保产品质量。”
在科技日报主办的《科技创新大讲堂》上，董明珠在发言中强调：创新前面应该加上两个字叫自主创新，才是真正有价值的创新。”
她说，“国家号召万众创新，但绝对不是叫你偷技术，而是让你自主创新。”
董明珠是这么说的，格力人也是这么做的。年1月9日，格力电器再度凭借“基于掌握核心科技的自主创新工程体系建设”项目荣获国家科学技术进步二等奖。格力电器的创新实力再一次得到了国家相关部委的权威认证，这不禁使人好奇：格力的自主创新氛围究竟是怎样形成的？
说起格力的创新氛围，还得从20世纪90年代末开始讲起，当时格力电器中了重庆某汽车厂中央空调的标，对方需要的是多联机和天井机。可是，国内还没有一家企业能够生产多联机，格力派技术人员去日本找三菱电机，希望能贴牌生产，但被对方直接拒绝了。格力退而求其次表示想买一台多联机，对方也拒绝了。接连碰壁，严重伤害了格力人的自尊，于是格力决定自主研发。
回忆起当时的研发情况，格力总工程师黄辉说：“当年对这个机子一无所知，怎么工作的，怎么控制的，都很陌生。”因此，先得搞清楚多联机是什么样子，以及其工作原理。找来找去，在深圳找到了一台多联机，格力技术人员观摩之后，把结构图画了回来，大家对照着图一起研究，但对好几处管子和阀门不了解。于是，大家争论不休……
研发开始后，技术人员分成白天、黑夜两班，每班人员工作12个小时，第二天早上8点多在黄辉的办公室交班，把研发情况交代清楚，下一班人员接着研发和试验。黄辉说：“当时遇到的问题很多，多到现在都说不清楚了。花了一年多时间，才做出来一台很小的产品。从此以后，格力走上了自主研发的道路，还建立了自己的研究员，开始大规模投入。
谭建明是格力电器副总工程师。有一次开会，大家谈到空调的出风口太难看，这时董明珠就问谭建明：“你能不能做出一台没有出风口的空调？”谭建明的第一反应是“这怎么可能”？他以为董明珠只是开了个玩笑，过些日子就会忘记。没想到，几天后董明珠打电话问他项目进展得怎么样。
谭建明被逼无奈，用时一年研发了一个双门对开的方案。董明珠看了之后觉得不够简洁，当即提出“只能有一个挡板”的要求，这样不用空调时，空调就能与墙面完全融合，消失在视野中。谭建明有些沮丧地说：“模具都做出来了，一句话几百万的模具成本就没了。”但他没有放弃努力，他带领技术人员在一年后研制出隐蔽性超强的隐形家用中央空调——翼之恋。
一天晚上，董明珠跑到研究院一看，发现研究室灯火通明，研究人员都在加班。董明珠说：“你们在干什么呢？这么晚了，为什么还要加班？都给我回家去。还差一点，明天再做。”但研究人员说：“明天做不行，今天一定要做完。”这让董明珠非常感动，她知道格力已经形成了这样一种氛围：大家都不谈钱，不谈我有多辛苦，而是在谈怎么把事情做好和怎么把事情做得更好。
“自主创新，坚持原创”，是一种精神，是一种骨气。个人要有这种精神和骨气，企业也要有这样的精神和骨气。因为只有当你的产品技术、服务独一无二，而不是步人后尘时，你才不会乞求别人，看别人脸色活命，才不会轻易被淘汰出局。
那么，在坚持自主创新、坚持原创之路上，企业应该怎样做？
要“对着干”，而不是“跟着干”
不论是一个人，还是一家企业，都要有自己独特的东西，切忌单纯模仿，用别人用过的技术和概念。与其跟在对手后面唯唯诺诺，亦步亦趋，不如标新立异，与对手唱对台戏，与对手“对着干”。
可口可乐是老牌的、正宗的可乐品牌，在人们心中已经占据了不可撼动的位置。很多后起之秀都不敢与之正面竞争，而是采取模仿的做法，跟随在它屁股后面。比如，宣扬自己的可乐如何正宗，口味有多好，甚至比可口可乐还好喝。
但是，有一家名叫“百事可乐”的公司没有这样做，它采取与大家截然不同的经营战略跟可口可乐对着干，公然宣称自己是“年青一代的选择”。在它强悍的战略带领下，百事可乐真的得到了年青一代的追捧，慢慢地与可口可乐平起平坐了。
为什么会出现这种局面？我们不妨来分析一下原因：
首先，站在可口可乐的角度，当百事可乐以挑战者的身份亮相时，它并没有把百事可乐放在眼里，它认为自己是可乐业的大佬，自己是正宗的，已经深入人心，你一个无名小卒，不可能撼动我的地位，我懒得理你。这是一种轻视，这种应对态度，为百事可乐赢得了发展的空间。
等到百事可乐壮大起来时，可口可乐再想抑制百事可乐的冲击，就为时已晚了。
其次，站在消费者的角度，当百事可乐自称是“年青一代的选择”时，年轻人会带着好奇心去尝试。那些不喜欢可口可乐的消费者也会去尝试百事可乐。这样百事可乐就会赢得更多的消费群。
以上两点就是“对着干”的优势，而若不“对着干”，那样就没有自己的特色，很容易淹没在浩瀚无边的市场中，迷失在林林总总的各种同类品牌中。所以，“对着干”的战略比“跟着干”的战略更好。
寻找对立特征，突出你的对立特征
企业想成功，就必须有自己独特的东西，否则，只能低价贱卖。当你最重要的特征已经被领先者拥有时，你要做的就是重新寻找次重要特征，并将其视为你的拳头产品，投入原创力度，让它成为你的代表作。
七喜是美国的一个汽水品牌，如今成为百事可乐公司属下的一种产品，但它初创时是独立于百事可乐的，而且还有过与可口可乐、百事可乐等美国饮料巨头激烈竞争的壮举。
在可口可乐和百事可乐眼里，七喜就是一不起眼的小喽啰。七喜公司的高层明白这点，认清了形势，他明知道，要与这两位大佬级的对手竞争，唯一的策略就是寻找对立的特征，和他们对着干，而不是模仿。
七喜向可口可乐和百事可乐发起的第一次有效的进攻在年，当时七喜公司将他们生产的柠檬饮料与莱姆饮料定义为“非可乐”饮料，这种首创的定义法，让七喜从可乐型饮料控制的市场中撕开了一个突破口，很好地开了七喜的销路。按照七喜的分法，可口可乐、百事可乐是可乐型饮料的代表，七喜是非可乐型饮料的代表。如此一来，七喜就与可口可乐和百事可乐齐名了。
看看七喜，它的成功就在于找到了独立特征，并突出了独立特征。记住，市场有着无穷的包容力，它永远不会厌烦新事物，只要你敢创新，它就给你机会。
企业高层要舍得投入资金，懂得放权
创新，尤其是原创，是要花真金白银的。如果一家企业的高层舍不得投入资金，企业员工想创新就如同无水之源、无本之。在这方面，我们不妨再以格力电器为例。董明珠说，格力在制冷工业的尖端技术研发上，三五次失败，几百万打水漂是常有的事，甚至几千万的失败都有。“管理上不允许犯误，研发上允许尝试，哪个人都不是神，研发上只要有想法，我们的投入不设上限，他要我就敢给”这就是董明珠的作风。
除了资金上的支持，董明珠还特别推崇放权：关于创新方面的事务，交给技术团队去做决策。谭建明说：“一个研发团队在做决策的时候，我会让他们的主管保持沉默，尽量让团队的成员做决定，一个经验丰富的研发主管保持谦虚是很难的，但也只有这样才能发挥每个人的潜力。”
企业高层并非万事通，相比于研发技术人员这些专才，在具体的研发创新上，他们才是专家，应该以他们的意见为主，放权给他们做决策，企业高层要做的是大力支持，给资金、给资源、给人力和物力，等等。
不轻视任何一位原创型的竞争对手
IBM曾经以大型机统治了计算机世界，同行的竞争者通常的做法是模仿IBM，在大型机方面下功夫，但很遗憾，都没能战胜IBM。苹果公司反其道而行，主推微型机，与IBM对着干。结果，受到了IBM的嘲笑，IBM不把苹果公司放在眼里，认为微型机不会有市场。
结果如何？我不说大家也知道，今天的微型机已经严重威胁到IBM的生存。这就是轻视原创型对手的后果。所以，我建议企业管理者，绝不要轻视任何一位原创型的竞争对手，因为原创型的对手，都是雄心勃勃的野心家。就如同你在走“对着干”的原创型战略时心里想的那样，唯一的目标就是干掉对手，或者与对手平起平坐。
那么，怎样应对原创型的竞争对手？在这方面，吉列公司值得我们学习。
吉列公司是世界上最强大的剃须刀片生产商，其生产的剃须刀片深人心。后来，法国一家后起之秀打出原创旗号，与它“对着干”，生产出一种微型的“一次性”剃须刀。吉列没有对它一笑置之，而是认真应对，投入大量人力、物力研制出质量更好的一次性剃须刀，并一举击败了竞争对手，进一步巩固了自己在剃须行业的老大地位。
由此可见，人无我有，人有我优，才是立于不败之地的法宝。