“宗馥莉加持下的娃哈哈变得更有吸引力，它可以如青年般稳重有力，也可以如少年般活力四射，她代表了新生代营销人的新视野、新思路和新魄力，证明新营销人正用实力书写新传奇。”年度“中国杰出营销人金鼎奖”给宗馥莉的颁奖词如此写道。
值得一提的是，被称为饮料届“营销大王”的宗庆后也曾在年获得第七届金鼎奖。时隔10年，父女双双获得金鼎奖，宗馥莉说：“这项中国营销人的至高荣誉，不仅是对我的认可，也是对娃哈哈经营哲学、精神价值传承和创新的认可。”
“我不想要继承一家公司，但是我可以拥有它。如果我做得成功的话，我希望能够去并购娃哈哈。那就是一种拥有，不是继承，对吗？”作为“创二代”，宗馥莉有优越感，但也有痛苦。她希望超越宗庆后，把娃哈哈做得更好，而不仅仅是去做接班人。
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初次开疆拓土
留学时，宗馥莉总留心美国超市货架上的饮料，但鲜少见到中国饮料的身影，对比年就正式进入中国市场的可口可乐，她心里埋下一颗种子：希望能提升中国民族饮料品牌的地位，走向世界。
年，怀着这样的信念回国后，宗馥莉在娃哈哈的第一个岗位是在萧山二号基地的车间，做生产管理工作。这或许在别人看来枯燥，但对宗馥莉来说，生产线呈现了饮料商业版图中最为生动的一面，可以从中积累不可或缺的经营管理之道。
宗馥莉曾在采访中提到，“我爸当时让我进入的是整个集团里生产线最复杂的一个基地,有好几条不同的产品流水线,涵盖方便面、纯净水、制盖、热灌装等六个不同的板块,我就是在那里学习、了解这个行业的。”
“我爸算是我的天使投资人。”宗馥莉说。彼时，宗庆后给了她万美元的第一桶金，“很多人以为宏胜是我父亲把一切安排好以后，我过去做个总裁。这不是事实。现在的宏胜是我一脚一拳去开拓出来的，从跟政府谈判买地开始，到所有的生产线采购，到所有的安装调试，以及所有产品出来都是我一手做的。”宗馥莉曾在多次接受采访的时候提到，她希望有更多实现自己的价值的机会，而宏胜无疑提供了一个展现能力的平台。
基层管理的经验为日后夯实了基础。年，宗馥莉开始执掌宏胜饮料集团。宏胜是从做饮料代工开始的，很多模具、香精等设备和原材料受制于人，都必须高价进口采购。执掌宏胜后，宗馥莉从食品的营养、健康、安全等角度，战略性地提出“全产业链布局”概念，对产业资源进行了整合和转型升级，大刀阔斧地进行配套产业投资。
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作为企业家，要管外，也要管内。在内部管理上，宗馥莉结合企业实际，大胆创新改革，建立现代企业管理制度。她在集团内部推行“以财务管理为中心”的目标考核体系，培养各级管理人员独立思考、运营和解决问题的能力。
年宏胜建立起BPM系统，将业务流程进行系统固化，流程必须按照限定的授权规则运行。每一块钱的使用，都是由系统分配权限，任何人都没有超出系统的权限使用资金。流程信息化带给宏胜的变化，彻底打破了原有的管理生态，使所有业务层面新的需求，都能在组织和流程层面迅速响应。
宏胜曾做过一个BPM办事效率排行榜，系统显示，宗馥莉是高管中效率最高的，她处理完一个公文平均4个小时，而邮件请示通常能秒回，最早都是早上六七点批复。对宗馥莉来说，16年来，让她在中国食品饮料扎根的，是为之心甘情愿付出努力的信念。
有其父必有其女。父女俩不仅长相相似，行为举止更是有很多惊人的相似之处。比如，父女俩在“勤奋”这个点上高度一致，一个是一年中有多天在一线奔走，一个是无论何时，秒回邮件。在生活方面，同样的不奢华，表现得很低调。
“现在是互联网时代，被窝里就能开始上班，创业不都是这样的吗，亲力亲为。”对于其中的辛苦，宗馥莉轻描淡写。
在宗馥莉的带领下，宏胜“这个试验田”取得了快速的发展，宏胜完成了以饮料生产为主业的全产业链布局，跻身营收百亿的集团。
目前，宏胜在全国共有20个生产基地，43家子公司，另有投资公司3家，拥有条一流的现代化生产线。作为工信部认定的国家首批两化融合企业，宏胜饮料集团近年来还获评中国工业示范单位等多项资质荣誉，旗下2家核心子公司为国家级高新技术企业，拥有国家CNAS认证实验室，拥有约项专利，具备强大的研发支持。
据悉，娃哈哈整个销售总额的三分之一都是宏胜贡献的。
请战公关部
宏胜在宗馥莉的带领下，逐渐步入正轨。但就像闯关游戏中永不满足于现状，年4月，宗馥莉给自己设置了下一个关卡：主动请缨娃哈哈品牌公关部部长，让已经过而立之年的娃哈哈，活跃在消费者的视野里。
宗馥莉一举一动早就被市场密切