商场如战场，未必是强者恒强，弱者恒弱。那些以弱胜强的例子，往往能给人留下最为深刻的印象。个以弱胜强的例子很值得一读。
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雅迪电动车：绝对第一是这么取得的
从行业排名第五、第六，雅迪如何成为第一？
年，在电动车的世界里，雅迪第一个走进“定位”课堂，并迅速以定位为指导战略，发力狂飙，走上了老大之路。
雅迪推出的第一个定位广告：
现在哪个电动车卖得火啊？
雅迪！
雅迪电动车年销量超百万，连续三年行业领先
质量可靠，当然更受欢迎
雅迪电动车
当时整个电动车行业多厂家，雅迪排在第五六名，说自己是行业领先，倒也不为过。消费者看到雅迪行业领先的广告，第一个反应可能会觉得雅迪是领导者。
因为消费者对“领先”的认知就是老大。雅迪第一个在行业里打出“领先”广告，迅速得到了市场的积极反应，品牌很快进入消费者的心智并得到认同，销量开始直线上升。年，雅迪持续加力，继续打出自己的定位广告，只是这次换成了行业领军品牌。“领先”成了“领军”，这下好了，在消费者心智中更加认定雅迪就是老大了。
雅迪的成功给了我们一个很好的启示，就是内行人的观点和消费者的看法往往是不同频的。也许全行业都知道雅迪在当时不是老大，可是作为一个普通消费者，他并不知道。
这一点很好理解。比如随便说几个行业，你知道男装行业谁是老大吗？你知道女装行业谁是老大吗？你知道皮鞋行业谁是老大吗？你会发现很多行业，其实消费者并不知道谁是行业的冠军。
大多数消费者对于各行各业并没有清晰完整的认知，只有行业从业者才知道谁是真正的老大，这就是我们讲的信息不对称。巧用、善用这些不对称信息，可以形成有利于自己、不同于对手的认知，有利于自己打赢商战。
雅迪就是善用了这一点，“领先”广告植入消费者的心智，潜在顾客对于雅迪品牌的认知一下子就上升到了老大的地位，于是雅迪爆发了。到年，雅迪终于成为电动车行业的冠军，而且一直领先到今天，依然是这个行业的老大。
02
香飘飘：围追堵截下的绝地反击
当你的竞争对手特别强大，比你投入更多的广告宣传费用，比你启动更多的渠道发货，如何才能以弱胜强呢？我们来讲一个香飘飘的例子。
年，浙江湖州蒋先生开创了杯装奶茶，并起名叫“香飘飘”。之后，强大的优优优（所属喜喜喜集团）出现了。
优优优对香飘飘造成了很大的压力，它投入了重兵，并放出豪言，两年之内五重封杀拿下香飘飘。
第一重，明星封杀。香飘飘当年请的是陈好，优优优请的是一位顶级明星，能量高下立判。
第二重，投入封杀。以广告费为例，优优优三倍以上的投入。
第三重，媒体封杀。优优优在媒体发布渠道上封杀香飘飘。
第四重，渠道封杀。喜喜喜对渠道放话，如果铺设优优优，就会给渠道更多的支持。
第五重，销售封杀。优优优的销售人员数倍于香飘飘。
五重封杀下，短短两三年，优优优的销售额迅速逼近香飘飘，双方打得不可开交。眼看着，香飘飘的销售额被优优优超越了。
年香飘飘启动了定位战略。集中所有的人财物，在定位的护航下，打了一场漂亮的心智之战。
香飘飘是杯装奶茶的开创者，它有多年的广告投入，在消费者的心智中，香飘飘是先入为主。加上香飘飘的销量在市场上依然是领先的，顾客也是能够感知到的。所以定位告诉香飘飘，在心智战场上，创建一个认知，告诉消费者“香飘飘是老大”，于是这场看上去不可能获胜的商战香飘飘打赢了。
接下来的事大家就熟悉了。
年，香飘飘打出了第一个定位广告：香飘飘，一年卖出亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈。好味道，当然更受欢迎。香飘飘，连续5年全国销量领先。
第二年、第三年，香飘飘继续了这个路子的广告，和优优优的差距由此拉开了。
越是在困境中，越不要忘记自己的定位，要时刻牢记在消费者的心智中构建差异化，给消费者一个明确的购买理由，这一条无论对大企业还是小企业都是一样的。
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百事可乐：细分赛道的第一也是第一
如果你不能在某个品类成为第一，那么你应该找到一个新品类，让自己成为第一。即使是市场份额第二，也必须在某个细分品类是领先者，这才是不被边缘化的前提。就比如百事可乐。
百事可乐在饮料市场中排名老二，可是百事可乐的定位是“年轻一代的选择”。也就是说，在“年轻人的可乐”这个细分品类，百事可乐是领先者，它是第一，这也是百事可乐最后能活下来并且活得有滋有味的最重要原因。
美国的可乐市场并不是一开始就只有两个品牌，这个市场经历过上百年的演变。年可口可乐诞生，在之后的0年，有多个可乐品牌诞生，其中就包括百事可乐。
年，百事可乐做了一件震惊美国市场的大事，就是它启动了“年轻一代的选择”这个战略。它在广告中是这样诉说的：“我知道可口可乐是经典的可乐，是爸爸妈妈喝的可乐。如果有一天，你不想和爸爸妈妈喝一样的可乐，来吧！我叫百事可乐，年轻一代的选择。”
“年轻一代的选择”这个战略制定以后，百事可乐做了大规模的传播，其中最重要的一项就是聘请了迈克尔·杰克逊做代言人。那一年，迈克尔·杰克逊25岁。想象一下这些几岁、十几岁的孩子，受到天王巨星迈克尔·杰克逊影响的结果。百事可乐一下子就风靡了美国市场，销售份额一直在拉升，成为可口可乐最大的竞争对手。
百事可乐与可口可乐的这场战争终于结束了可乐长达百年的竞争史，从年到年，接近年。百年商战打下来，可乐市场从当初多个参与者最后只剩两家。
百年商战带给我们的启示就是：如果你是某个品类的后发者，其实你并不需要在主赛道跟老大展开激烈的竞争，你完全可以给自己选一个细分赛道，让自己成为这个细分赛道的老大，这里的重点就是无论如何你要找到那个细分赛道在哪里。